Emotionale Intelligenz

Befragung mit Martin Elbel, Director Corporate Communications, Medela AG, 6340 Baar
von Ruth Wenger (Entwicklerin alphaSkills®)

Ruth Wenger: Eine Führungskraft mag eine hohe Intelligenz und gute analytische Fähigkeiten haben und alle Entscheidungstools beherrschen – aber um Entscheide in einem grösseren Ganzen abstimmen zu können, reichen mentale Fähigkeiten nicht aus. Der Mind kann Daten und Fakten verarbeiten, aber er ist kein Organ, welches die Ganzheit erfassen kann. Eigentlich müsste eine Führungskraft – um weitsichtig und nachhaltig entscheiden zu können – Zugang zu einer Ressource haben, welche umfassender ist als mentale, linkshemisphärische Fähigkeiten.

Martin Elbel: In HR Magazinen und einschlägiger Literatur wird sehr grosses Gewicht daraufgelegt, dass die emotionale Intelligenz bei einer Führungsaufgabe eine wichtige Rolle spielt, weil Mitarbeiter nicht nur wegen den Incentives und den rein wirtschaftlichen Erfolgskriterien im Unternehmen bleiben, sondern auch wegen dem Chef. Die meisten Zerwürfnisse in einem Arbeitsverhältnis haben weniger mit der Sache zu tun als mit einem Unwohlsein im personellen Umfeld.

Wenn man also davon spricht, dass die emotionale Intelligenz bei einer Führungskraft ein ganz entscheidender Faktor ist, um ein Team aufzubauen, ein Team motiviert zu behalten und mit einem Team Leistung zu erbringen, könnte man den Schluss ziehen, dass die Dimension der emotionalen Intelligenz entwickelt werden muss.

Es mag  wichtig sein, dass eine Führungskraft einen MBA hat, die relevanten Führungsinstrumente beherrscht – und auch Erfahrung darin gewinnt – aber zusätzlich müssen die Qualitäten der emotionalen Intelligenz entwickelt werden.

Nun – wie kann eine Führungskraft das Potenzial, welches Sie in Ihren beiden Büchern beschrieben haben, auf eine schnelle, sichere und gute Art nutzen?

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Wie erfahren Sie Entscheidungsfindung? Wie wissen Sie, dass ein Entscheid stimmig oder richtig ist?

Das ist heute anders als vor 30 Jahren – das ist ganz wichtig. Es gibt für mich die Dimension der „Liste plus-minus“, eine Mind Map, auf der ich all meine Fakten sortiere, um in der Vielzahl von Möglichkeiten, Alternativen, Optionen gewichten zu können und mich für das zu entscheiden, was am meisten Gewicht hat. Das kann ich auf Papier oder am PC machen – das ist die rationale Analyse, und die mache ich (SWOT Analyse etc.).

Und dennoch, trotz aller Analysen, bleibt manchmal ein Unwohlgefühl, das sich nicht gut erklären und schon gar nicht „quantifizieren“ lässt. Zum Beispiel: Alle rationalen Gründe sprechen für diesen Entscheid, aber doch fühlt es sich nicht gut an.

Als Sie wegen eines verlockenden Angebotes den Arbeitgeber wechselten? Spürten Sie da etwas von dieser Unstimmigkeit?

Bei dem Entscheid damals hat ganz klar der Verstand das Gefühl dominiert. Ich sagte mir: Du bist jetzt 53 und hast nochmals die Chance, eine globale Funktion einzunehmen (was ich immer wollte) – verdienst sogar noch mehr – hast die Möglichkeit Dich in einem dir wichtigen Feld ganz klar zu präsentieren – das Ego kam dazu, der Ehrgeiz, all das…

Im Rückblick ist mir klar, dass ich beim alten Arbeitgeber hätte bleiben sollen, einfach weil auch der Bauch sich dort wohl fühlte. Aber der Verstand hatte entschieden, dass es ein „weiser Entscheid“ ist, diesen Wechsel zu machen…

Nun wäre es eine falsche Schlussfolgerung zu sagen: Sieh, wenn der Verstand was sagt und der Bauch nicht dabei ist, geht es schief… Das war halt jetzt in diesem Fall so. Aber sicher ist, dass in der Regel diese beiden Bereiche mit involviert sind: der Verstand, der strukturiert – und der Bauch, dessen Gefühl ganz klar dabei ist. Bei mir ist es absolut so, dass ich erst als ich älter wurde, ein Vertrauen in diese zweite Dimension aufzubauen begann und lernte, dass ich mich darauf verlassen kann. Als Junger hat man dies schon auch – aber nicht die gleiche Zuversicht, diesem „Bachgefühl“ eine „Entscheidungsbefugnis“ zuzugestehen.

… Lesen Sie die Fortsetzung des Gesprächs in Kürze…